Carta dei valori – Meritocrazia e pari opportunità

12 Gennaio 2024

Meritocrazia e pari opportunità

Meritocrazia che grande cosa! Tutti la invocano, ma pare che nessuno la conosca. Se ognuno di noi scrivesse la sua definizione di “Meritocrazia in azienda” potremmo avere risposte molto interessanti, ma anche molto variegate.

Si potrebbe, ad esempio, rispondere che un’azienda meritocratica è quella che adotta una politica che premia il merito!

Ma cos’è il merito? Avere una laurea piuttosto che un diploma? Essere più svelto a fare una data operazione? Lavorare più duramente di altri? Distrarsi meno? Avere approfondite competenze specialistiche? Non stancarsi di approfondire le proprie competenze? Essere educato, cortese? Essere un buon coordinatore di persone? Conoscere bene ed utilizzare correttamente la propria lingua in forma sia orale che scritta? Conoscere altre lingue oltre alla propria? Saper parlare con i clienti? Saper predisporre buone procedure tecniche e gestionali? Rispettare le procedure tecniche e gestionali? Avere buoni rapporti con i colleghi? Capire e adattarsi ai cambiamenti, essere flessibili? Non sono forse tutte queste ragioni di “merito”? E quante altre potremmo scriverne? Decine!

Allora, di cosa ha merito chi è meritevole? Come si misura il merito? L’aver ottenuto un risultato implica avere il merito per quel risultato? Chi ha avuto successo è perciò stesso meritevole?

Cos’è il merito? Come si misura? Per effettuare valutazioni, e scelte, MERITOCRATICHE, è indispensabile rispondere a queste domande; allora potremmo essere più confidenti nell’adozione di un modello che premi, in diverse forme, le “persone di merito” ed incentivi tutti gli “Uomini di buona volontà” ad essere meritevoli.

Tuttavia, pur anche in assenza di risposte oggettive, ovvero incontestabili, riconosciute da tutti, la direzione di un’azienda che si sente orientata alla meritocrazia, tenta comunque di applicare criteri meritocratici nella gestione del personale.

Si hanno allora politiche, ma più spesso singole decisioni, improntate al buon senso (definire buon senso, grazie!), alle sensazioni (definire cosa sono le sensazioni e come si dà loro un valore, grazie ancora!) ma anche a risultanze concrete riscontrabili, ad esempio. In ogni caso, come abbiamo detto, si cerca di adottare criteri meritocratici.

Ma perché non funziona o funziona male, o comunque meno bene di quanto sarebbe lecito attendersi dall’investimento che si fa in ore lavoro, ed anche in denaro, per premiare il merito ed incentivare il suo perseguimento?

Un primo motivo potremmo individuarlo nella mancanza di fiducia. I latini (e noi indubbiamente lo siamo) si fidano pochissimo degli altri, meno di quanto lo facciano gli anglosassoni o gli scandinavi, come dicono tutte le statistiche. E dato che per premiare il merito qualcuno deve decidere dove il merito sta, se non ci si fida di chi sceglie, non si accetta la meritocrazia. Un secondo elemento critico è costituito dalla differenza di criteri di valutazione applicabili a chi compie un lavoro misurabile, in termini di numero o di soddisfazione del cliente, rispetto a chi esegue lavori di coordinamento, di staff o di sviluppo. Un terzo elemento di criticità sta nella mancanza di feedback da parte dei “capi”, ma anche da parte dei collaboratori. Spesso manca il feedback positivo, un “bravo, bel lavoro, sei sulla strada giusta”, aiuta a capire che si sta lavorando bene, dà soddisfazione ed è di per sé incentivante. Ma anche un “attenzione, così non va bene perché…. e quindi prova a fare…” aiuta a capire che si sta sbagliando e perché si sta sbagliando. Capire il perché ti aiuta a comprendere il motivo dell’istruzione successiva… e quindi è motivante verso il miglioramento. Troppo difficile vero? Siamo un po’ troppo permalosi (noi latini) e spesso non riusciamo a dare feedback (positivo o negativo che sia) in modo costruttivo.

Sicuramente non mancano altri motivi che rendono difficile l’applicazione di criteri meritocratici. Abbiamo individuato questi tre ma siamo aperti ai Vostri contributi.

Un tentativo di superare questo ostacolo e valorizzare il merito e quindi ottenere una gestione più meritocratica, nella nostra azienda è stato fatto. Vi abbiamo anche investito molte ore lavoro, abbiamo fatto ricorso a consulenze esterne.

Naturalmente ci stiamo riferendo alla Mappa delle Competenze.

La mappa si propone di evidenziare, e quindi valorizzare, tanto le competenze tecniche quanto quelle relazionali! Cerca di stabilire criteri oggettivi di attribuzione del “merito”! Contribuisce all’individuazione di possibili percorsi di miglioramento! Fornisce criteri di valutazione dei progressi che ogni collaboratore compie nel suo percorso aziendale e personale! Senza valutazione oggettiva e condivisa non è possibile evidenziare miglioramenti e senza evidenza di miglioramenti diventa difficile quantificare il merito e quindi applicare criteri di gestione meritocratica.

La mappa delle competenze è la mappa del tesoro, quel tesoro che, prima ancora che l’azienda, riguarda ognuno di noi e che forse abbiamo paura di svelare. Forse abbiamo paura di vedere che abbiamo in tasca meno talenti del nostro vicino. Ma la meritocrazia (come nella parabola evangelica) non premia chi ha più talento ma chi meglio riesce ad incrementare il proprio. La meritocrazia non premia lo “status”, premia il divenire. Per questo dovrebbe essere apprezzata, promossa, invocata, da tutte le persone che tengono al proprio miglioramento, all’evoluzione positiva delle proprie competenze tecniche e del proprio capitale intellettuale. Valori, competenze, meritocrazia, qualità sono diversi aspetti di uno stesso modo di interpretare l’imprenditoria e dello stesso modo di interpretare il proprio lavorare: un percorso che, a prescindere dal punto dal quale partiamo, è un percorso di crescita, di valorizzazione, di vita. In questo le pari opportunità consistono semplicemente nel non ostacolare alcun percorso di crescita e non modificare le valutazioni di merito, in base a discriminazioni fondate sulla diversità di genere, di religione, di cultura.